Was Unternehmen tun, um sich auf die Zukunft vorzubereiten

Unzählige Digital-Innovation Labs eröffnen in Berlin und bilden die Sehnsucht nach einer innovativen, agilen Kultur der großen Konzerne ab. Mit dabei sind Telekom, VW, Daimler, Lufthansa, Kloeckner(.i), McKinsey (DigitalLab), die Liste ist lang und wächst. An der Tagesordnung: Experimente mit neuen Arbeitsformen und Methoden. Design Thinking, Agile, Lean, flache Hierarchien, selbstbestimmte Teams – alles manchmal noch undefiniert, komplex, eine Reflexion der ‘neuen’ Arbeitswelt.

Konzerne wollen wieder Startups sein. Woher kommt diese Sehnsucht?

Wir betrachten drei Strategien, die Unternehmen auf der Suche nach zukunftsfähigen nachhaltigen Konzepten verfolgen. Denn, es sind nicht nur Labs, die eröffnet werden, Unternehmen etablieren ihre eigenen Inkubatoren oder injizieren sich mithilfe von ‘digital’ Teams eine neue DNA.

 

Digital Units – mutierende Zellen

Digital Units sind rekrutierte, interne Teams, die losgelöst von unternehmensspezifischen Normen projektbasiert arbeiten. Die Digital Unit bringt durch sorgfältig ausgesuchte Mitarbeiter ergänzende Kompetenzen ein und ermöglicht so innovative Arbeitsweisen und Resultate.

Was versprechen sich die Unternehmen von den Digital Units? Den Aufbau digitaler Kompetenzen, innovative Lösungen oder gar eine organische Transformation ausgelöst durch die Adaption erfolgreicher Methoden und Prozesse.

Isoliert vom Rest der Organisation, besetzt mit ausgewählten Experten, ausgestattet mit entsprechenden Ressourcen und begünstigt durch den Rückhalt aus der Führungsebene, sind die Digital Units eine wirksame Intervention. Sie helfen dem Unternehmen die neue Welt zu verstehen und deren Methoden zu internalisieren. Oft herrschen in den Digital Units andere Spielregeln, und damit sinkt die Wahrscheinlichkeit Arbeitsweisen zu etablieren, die zur restlichen Organisation passen.

Hypothese: Die große Herausforderung der Digital Units ist die erfolgreiche Rückintegration von Methoden und Prozessen in das Unternehmen um ihre Leistung zu multiplizieren und nachhaltige Veränderung zu ermöglichen. Damit stehen Sie vor den gleichen Herausforderungen wie ein klassischer Change-Prozess.

 

Innovation Labs – Satelliten der Hoffnung

Innovation Labs sind eigenständige Unternehmen, in den meisten Fällen hundertprozentige Töchter des entsprechenden Konzerns. Ihr Ziel sind Innovationen im Bereich der eigenen Prozesse, der Produkte/Dienstleistungen oder des Geschäftsmodells. Die Labs etablieren eine Struktur und Kultur, die im Konzern nicht möglich gewesen wären, aber für die Arbeit des Labs notwendig sind.

Was erhoffen sich die Unternehmen von den Labs? Die Stärkung der eigenen Marke, mehr Sichtbarkeit für die digitale Elite? Das übergeordnete Ziel ist Innovation. Aber was passiert eigentlich wenn einer dieser Satelliten die bahnbrechende Idee hat?

Selbst wenn die bahnbrechende Idee, entsprechend ausgearbeitet, all die Herausforderungen anspricht, die das Lab lösen soll, muss das Unternehmen sie erst als solche anerkennen und umsetzen. Da liegt die eigentliche Herausforderung, denn die Umsetzung erfordert oft strukturelle Veränderung und stellt damit eine große Herausforderung für eine ausgewachsene Organisation dar und lässt genau an der mangelnden Strukturanpassung die neue Idee scheitern.

Hypothese: Die größte Hürde der Labs ist die erfolgreiche Implementierung ihrer Ideen innerhalb des auftraggebenden Unternehmens und mit dieser Problematik unterscheidet sie nur wenig von einer klassischen externen Agentur.

 

Inkubatoren – Traumfabriken

Inkubatoren bzw. ‘Gründerzentren’ sind Einrichtungen, finanziert durch den dahinterstehenden Konzern und in manchen Fällen Wirtschaftsfördermaßnahmen, die Startups eine unterstützende Umgebung zur Verfügung stellen. Eingelöst wird dies durch vorhandene Infrastruktur, Coaching und weitere Dienstleistungen die abgerufen werden können.

Was sehen die Unternehmen in den geförderten Startups? Zukünftige Partner, Testballons für einen neuen Markt, sind sie reine Investitionsobjekte oder gar eine Blaupause für die eigene Zukunft?

Bleiben wir bei der Idee der Blaupause. Wie soll die Adaption bzw. Übertragung der Erkenntnisse/ Best Pratices ablaufen? Die oft chaotischen, auf die Gründer ausgerichteten, organisch gewachsenen Strukturen sind schwerlich ableitbare und skalierbare Modelle für Konzerne. Außerdem wird mit eintretendem Wachstum die Prozessualisierung der Arbeit notwendig, was in der Folge genau die Strukturen etabliert, die von den Konzernen als innovationshemmend identifiziert wurden.

Hypothese: Die Startups können nicht als Blaupause für zukünftige Strukturen der Konzerne herhalten. Inkubatoren dienen demnach der Portfoliodiversifikation. Damit unterscheidet sich das Ergebnis kaum von einer Übernahme eines strategisch relevanten Unternehmens.

 

Es ist Bewegung im Spiel!

Es ist trotz der schnellen Entwicklungszyklen schwer nach so kurzer Existenz von Units, Labs und Inkubatoren ein Fazit zu ziehen, es fehlen Beispiele die den Erfolg oder die Irrelevanz der Strategien belegen. Eines ist klar, es ist Bewegung im Spiel!

 

In einer dreiteiligen Reihe werden wir mit Akteuren der einzelnen Strategien sprechen und herausfinden, was sie tun um nicht den, in den Hypothesen aufgezeigten Dilemmata zu erliegen.